同志们：

大家上午好！今天，我们召开这场年中工作会议，目的是要总结上半年的经营管理工作，深入剖析现存问题，精准把握当前形势，为下半年的工作搭桥铺路，共同讨论华力发展新格局。

当前，全球经济格局风云变幻，不确定性因素如影随形。国际贸易摩擦持续升级，全球经济增长步伐减慢。国内，尽管维持稳中有进的态势，可经济下行压力依旧时刻警示着我们前行的艰难。在这样的宏观经济大环境下，建筑行业也难独善其身，遭受了巨大冲击。房地产市场持续低迷，新开工项目寥寥无几，市场需求不断萎缩；基础设施建设投资增速放缓，政府项目资金紧张，回款难度与日俱增。与此同时，行业竞争白热化，央国企凭借着资金、技术、品牌等优势，将民营企业远远甩在身后。以传统房建业务为支柱的民营建筑企业，正面临着前所未有的巨大出局压力。可以说，我们正身处一个挑战与机遇并存的时代，行业洗牌已成大势所趋，不可逆转。

其实，类似的情况并非我国建筑行业独有，而是呈现出一种经济周期性的规律。以日本建筑业为例，它的发展可以划分为四个阶段：

繁荣期（1960 - 1975 年） ：经济高速增长，全力驱动基建版图扩张，住宅与交通设施需求爆发，行业规模从不足 1 万亿增长至 14 万亿。

高峰期（1976 - 1990 年） ：泡沫经济推高投资商业地产建设浪潮，行业规模从 15 万亿攀升至 43 万亿，达到历史巅峰。

萧条期（1991 - 2010 年） ：泡沫经济破裂，需求瞬间骤降，房地产市场崩盘，大量项目停工，行业规模遭腰斩，从 43 万亿跌落至 26 万亿。

复苏期（2011 - 2024 年） ：凭借技术升级与管理模式创新，行业慢慢回暖复苏，2021 年回升至 40 万亿。

日本是如何在萧条期通过技术升级与管理模式创新，让建筑业重新回暖的？主要是通过以下几个举措，我们可以借鉴。

1、企业运作模式，从粗放分包到垂直管控。全面直营化，放弃传统多层分包模式，项目由总部直接管理，避免层层转包导致的质量失控和利润减少。

2、技术与管理升级、效率与安全双驱动。机械化与工艺创新，推广预制构建、PC工法、模块化建造，引入BIM 技术、无人机巡检、智能监测系统，实现施工流程可视化，误差控制在毫米。

3、市场定位调整，从规模扩张到精细化生存，聚焦存量更新。专业化细分，企业不再追求大而全，而是深耕细分领域，如抗震加固、绿色建筑、老化改造，形成差异化竞争力。

如今的我们，正处在萧条期的困境上，面临着重重考验。刚才，各板块部门负责人以及朱总所作的工作报告，全面、细致、深入地总结与分析了上半年的工作全貌，我对此表示赞同。回顾上半年，我们必须直面这样一个现实：各项经营指标均未达到年初设定的目标，市场拓展困难重重、建设单位不能按期支付工程款、公司招采按部就班，材料商、班组起诉较多，资金支付压力巨大。为应对这些困难，我们采取了一系列举措，比如组织架构优化、人员精简、降薪减岗等，以此削减成本、提升运营效率，而且下半年，我们将继续推进管理模式创新、加强垂直管控、减少中间环节、组织优化和薪酬调整常态化。同时，我们积极主动地探索全新的业务领域与商业模式，大力拓展市外、省外和海外市场。我们的对外布局已初见成效，下一步海外市场是布局的重点。我们稳住传统业务的同时，大力拓展和参与海外房地产、加油站、设备租赁、国际贸易等业务，只要能赚到钱、有现金流、风险可控，我们什么业务都可以做。我们在赞比亚、哈萨克斯坦等地区成立建筑公司，逐渐形成双总部；在国内搭建投资平台，组建创业团队，成熟一个、孵化一个，全力应对外部市场的变化与挑战。我们必须清醒认识到，外部环境的变化我们没有主导和改变的能力，只有大力优化内部管理、推进体系建设、凭业绩论英雄，构建业绩在华力就是尊严的导向，才能在这场生存之战中活下来。活下来是今天，活下去是为了看到明天，否则不如死掉，所以今天把大家叫到一起，统一思想再出发。穿新鞋走老路已经是行不通了，我们只有换个干法，才能像日本建筑也那样，走出萧条期，迎来复苏期，才有一席之地。

在此，我想围绕下半年的工作方向，与大家分享几个观点：

一、要强化市场经营能力，同时牢牢抓住成本和招采两条“生命线”线不放松

市场的竞争一定是人才竞争和成本竞争，想要提高市场占有份额，建立市场优势，就要抓住经营人才和成本人才。华力如何能打造一支优秀的市场经营团队，如何构建在确保质量的前提下大幅降低建造成本的团队，这才是华力的核心竞争力。

首先，我们营销人员要有，能把自己推销出去的本事，不光要有敏锐的市场嗅觉，更要有良好的情商和智商。营销人员在外代表的是华力，如果不能把自己推销出去，怎么可能把华力推销出去呢，不能与客户建立有效沟通，就不能达成信任，那就没办法促成最终的合作成交。其次，要有全周期项目经营跟踪复盘的能力，我们传统的经营模式是为了接工程而接工程，没有考虑这个项目的审批部门、资金来源、招标方式、华力的优势劣势、如何才能中标等。如果中标后，在施工过程中会对质量、成本、技术、安全、决算有什么影响，对华力产生有利和不利的因素等，这些都是需要我们营销人员去思考怎么配合其他部门的，要具备项目全周期跟踪谋划的思维，不能听别人讲、道别人话去经营。

还有我们的投标，前端的经营做的再好，要是标书成本做的没有优势，那也中不了标。根据以往投标抽查的情况来看，我们的报价往往都比别人高，我们的投标人员只是根据工程量清单来编制标书，并不掌握市场价格和实际价格，以及工程量清单里是否有漏项或错项，不能给投标和工程建设期间的影响作出分析。甚至还出现过卖标的情况，坐在办公室就把华力的标卖掉了，这样把经营的市场丢了、把经营人员的辛苦丢了、把公司的业绩丢了、把华力的名誉丢了，这种情况要彻底解决。另外，如果采取合作模式，我们要找到实际项目承包人，拒绝“二道贩子”。这些年我们遇到了很多二道贩子，他们通过给华力上层领导或下面经营人员一点小恩小惠，就把公司的投标资源拿走，转手就能卖个五万、十万甚至更多。如果这个项目中标了，他们就把这个项目当买卖层层转包，最后所有的风险全部都是公司来兜底，公司的名誉和利润都受到损失，而且多年经营的资源也被白白浪费，我们的命运就掌握在这种人手里。这样的经营人员代表不了华力特级企业的能力和形象，必须整治。

再好的经营也要有成本优势才能中标，打造成本优势，在前端可以让我们在投标中抢占先机，在后端可以为我们项目创造更多的利润。我们工程成本，总的来说主要就是“人、材、机”，想要最大限度降低成本，那就需要我们有专业能力的管理岗、项目岗、招采岗和成本岗对投标价、预算价、市场价、现场价都要熟悉，不能投标的做个价、招采的招个价、成本的算个价，那样各做各的是做不到利润最大化的。我们要做到项目的一次经营、二次经营甚至三次经营，就必须要了解市场价格，这都需要我们的专业人员具备动态管理能力、沟通协调能力、班组组织干活能力，随时掌握材料哪里便宜哪里质量好，设备哪里价格低哪里服务好。

我们的招采管理还是用的原来的老一套办法，项目提计划到招采部就开始招标，招来招去就那几家供应商，没有什么可比性，甚至有一家供应商能控制几家供应商来围标。现在评标监督检查部门参加也是形同虚设，就是走流程，把不合理变成合理，为了招采而招采。我们的从业人员没有构建精打细算的管理思维，没有对招采项目作出深度挖潜，没有找到价格最低又能保证质量的供应商，没有去看看像民企朱传虎的公司、国企的省建工、央企的中建他们的价格，用15%的房产给供应商冲抵工程款，这是我们现在急需解决的问题。

二、构建以项目为中心的管理体系，打造以结果为导向的项目管理团队

项目是公司发展的基石，是安全、质量、技术的保障，是人才培养的摇篮，是品牌宣传的窗口，更是企业生存利润的来源。选好项目一把手是关键，由他来组建项目管理团队，明确“责、权、利”，全公司上下必须服务于项目。我们必须要构建“风险可控、制度管人、流程管事、文化管心、精打细算、吃苦耐劳、快速决策”的新华力体系。我们必须推行全面直营化管理，放弃传统多层分包模式，实现项目由总部直接管控，杜绝层层转包所导致的质量失控与利润减少现象，我们的自营项目能自己做的就没有必要再去找劳务去分包，这样才能做到利润最大化。我们的项目管理人员要善于运用数字化管理思维，牢牢掌握项目上各项指标的实时情况，必须和工地打成一片发现问题，利用数字化、信息化分析问题，帮助项目解决问题，这样才能更有效的控制成本，提升带队伍的能力。

我们的管理必须为经营服务，为什么说管理做什么动作由经营决定，因为在企业中经营是做对的事，管理是要把事情做对，没有经营就没有管理，他们之间的关系比较明白。我们在经营上是低价中标，那我们管理上就要求选择成本、招采和施工过程精细管理，确保项目利润，跟着经营变。在经营上选择一分钱一分货的时候，管理上就要做品质和品牌变化，因为经营是市场价格行为，项目部就得精打细算，而我们管理者必须围绕经营价格去制定管理办法，去赚钱，不能赔钱干工程。

现在华力中标后没有开工的项目，在开工前就得找到能把工程利润做到最大化的人来当项目经理、负责人，尊重项目经理，让他们自己去配项目领导班子。各职能部门也要自觉服务项目，项目必须按照公司要求，认真有效的地执行制度，大家都必须自觉接受监督检查。我们要把工作能力作为提拔任用的重要标准，结果就是业绩，业绩才是尊严。公司不养闲人，不亏能人，不用庸人，不留懒人，让那些干实事的人来挑大梁，形成你中有我，我中有你，团结奋斗一起攻坚克难干事业的氛围。

三、监督检查工作要落在实处，切实打造“制度管人、流程管事”的工作作风

我们的监督检查各项工作开展，必须制度先行，要能发现制度的不足，督促制度的修订、检查制度的执行情况，让制度成为华力人在公司做事的准则，让流程给有担当的人来签字，要让管理人员把能力放在明处、把问题摆在明处、把人品晒在明处、把利润赚在明处。监督是管控、检查是修正、审计是结果，要运用干中看人、干中识人、看中换人的导向。我们有的管理者只讲理论不去实践，已经没有意义了，华力的利润来自一线，管理者必须要深入一线亲自推动企业利润的提升，成为一名无所不知的专家；要在一线及时发现问题、解决问题；要同员工们一起吃苦，帮助员工成长，这样的人要提拔上来，这才是我们需要的管理者。我们现在提拔管理干部，必须要有一线成功的实践经验，从现在看在华力有所作为的人，都是这样一步一步干起来的。

俗话说，破锅配破盖，我们的管理者的思维、格局和能力就决定我们能招到什么样的人，能培养出什么样的人。管理者不行，就招不到优秀的人才、就不能培养出优秀的员工。所以我们要新锅配新盖，让管理者不断提升自己的心性、人品、格局、能力、思维方式，才能培养出优秀的人才，才能找到合格的接班人，华力才能行稳致远、基业长青。

四、文化与人力资源要向心向深向实，让员工有正确的三观并与华力文化深度融合

企业文化与员工，与企业管理深度融合，就要做到文化与员工行为的一致性，所以企业文化与人力资源管理密不可分。人力资源离开了文化就失去了灵魂，文化没有人力的支撑就无法落地。

上半年我们推进了组织架构优化和减员降薪，取得了一定的效果，大多数的同志是理解支持的。我们华力要想在今天活下来，明天活的更好，这项工作就要持续推进。明天的华力一定是更加高效、更加强盛的华力，我们的员工一定要跟华力一条心，转变思想、不断学习、不断进步，华力要人品正、能力强、责任强的人。

华力在高质量发展阶段，要树立以利润和业绩为导向的结果文化，大家的辛苦如果没有转化为利润或业绩，那么一切付出都将失去价值，浪费时间。我们要有发现问题和解决问题的能力，这决定了你们的职位和薪水。公司的问题是改善的机会，客户的问题是提供服务的机会，自身的问题是成长的机会，同事的问题是建立合作的机会，领导的问题是获得信任的机会，竞争对手的问题就是你变强的机会。公司要让解决问题的人晋升，让制造问题的人让位，让抱怨问题的人离开。在这个行业生死存亡的时代，你的责任就是你的方向、你的经历就是你的资本、你的性格就是你的命运。把复杂的事情简单做，你就是专家；把简单的事情重复做，你就是行家；把重复的事情用心做，你就是赢家。美好是属于自信者的，机会是属于开拓者的，奇迹是属于执著者的，你若不想做，总会找到借口；你若想做，总会找到方法。

同志们，我们股东没有选择更没有退路，把全家性命都压在公司，只有努力、只有拼命、只有找到与华力同频共振的人，找到遇到问题不绕着走、遇到困难不往回走、遇到风险不躲着走的人合作，才能看到明天。在华力转型升级遇到困难的时候，我们有幸能和大家一起爬坡过坎。我们董事会有信心、有决心、有能力带领大家走出困境，把华力建设发展的更好。希望大家团结一致，多讲正能量的话，在各自的岗位履职尽责。成功没有捷径可走，人间正道是沧桑！